Портал о нематериальных активах и интеллектуальной собственности, финансах и управленческом учете. 

Миссия: "эффективно управляя интеллектуальной собственностью компаний - увеличиваем ее корпоративную стоимость".

Кризис и антикризисное управление

Реформирование экономики России привело к возникновению множества кризисных ситуаций и чтобы находить выходы из них, необходимо применять антикризисное управление. Здесь и начинается одно из главных расхождений, - какой смысл вложить в понятие «антикризисный менеджмент». В переводе с греческого «кризис» означает «решение». Только сам термин «решение» каждый из нас понимает по-разному. На сегодняшний день при словосочетании «антикризисный менеджмент» у большинства возникает синоним «банкротство», т.е. устранение с рынка или трансформацию обанкротившихся предпринимательских структур как непременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Или переведем дословно – «управление антирешением». Второй смысл этого словосочетания - предотвращение банкротства, обеспечение успешной работы этих структур даже при самых неблагоприятных внешних и внутренних факторах, - это умелый выход «из периода антирешений».

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Внешние связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития и даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране. Внутренние - с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой. Попадание в зону кризиса происходит по внешним и внутренним причинам, а выход из него в современном обществе можно найти только используя внутренние резервы. Это условие увеличивает опасность последствий кризиса - обострение противоречий, постепенно повышающих опасность разрушения, распада. И здесь очень важна роль государственного регулирования, которая должна быть направлена на сохранение нормального общего социально-экономического положения. Это особенно важно для стран, имеющих крупную обрабатывающую промышленность. Например, в России можно наблюдать процесс деления (распада) многих предприятий на мелкие фирмы, которые сразу становятся угрозой для экологической безопасности.

Управление организацией - это управление совместной деятельностью людей. Эта деятельность состоит из множества проблем, которые, так или иначе, разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др. По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики ее развития можно выделить отдельные группы экономических, социальных, организационных, психологических, технологических кризисов.

Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы. Это кризисы производства и реализации товара, взаимоотношений экономических агентов, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ, банкротства и пр. В группе экономических кризисов отдельно можно выделить финансовые кризисы. Они характеризуют противоречия в состоянии финансовой системы или финансовых возможностей фирмы. Это кризисы денежного выражения экономических процессов.

Социальные кризисы возникают при обострении противоречий или столкновений интересов различных социальных групп или образований: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей, работников различных профессий, персонала и менеджеров и др.. Часто социальные кризисы являются как бы продолжение и дополнением кризисов экономических, хотя могут возникать и сами по себе, например, по поводу стиля управления, недовольства условиями труда, отношения к экологическим проблемам, по патриотическим чувствам.

Особое место в группе социальных кризисов занимает политический кризис. Это - кризис в политическом устройстве общества, кризис власти, кризис реализации интересов различных социальных групп, классов, в управлении обществом. Политические кризисы, как правило, затрагивают все стороны развития общества и переходят в кризисы экономические.

Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности отдельных подразделений, как отделение административных единиц, регионов, филиалов или дочерних фирм. В организационном устройстве любой социально-экономической системы могут обостряться организационные отношения. Это проявляется в деловых конфликтах, в возникновении неразберихи, безответственности, сложности контроля и пр., что бывает при чрезмерном и быстром росте социально-экономической системы, изменения условий ее функционирования и развития, ошибках при частичной реконструкции организации или организационной перестраховке, рождающей бюрократические тенденции. Организационный кризис проявляется часто как паралич организационной деятельности. Одной из его форм является ее неумеренная бюрократизация.

Психологические кризисы также нередки в современных условиях социально-экономического развития. Это кризисы психологического состояния человека. Они проявляются в виде стресса, приобретающего массовый характер, в возникновении чувства неуверенности, паники, страха за будущее, неудовлетворенности работой, правовой защищенностью и социальным положением. Это кризисы в социально-психологическом климате общества, коллектива или отдельной группы.

Технологический кризис возникает как кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Это может быть кризис технологической несовместимости изделий или кризис отторжения новых технологический решений. В более обобщенном плане такие кризисы могут выглядеть кризисами научно-технического прогресса - обострение противоречий между его тенденциями, возможностями, последствиями. Например, в настоящее время переживает явный кризис идея мирного использования атомной энергии, строительство атомных электростанций и кораблей.

Кризисы могут быть предсказуемыми (закономерными) и неожиданными (случайными). Предсказуемые кризисы наступают как этап развития, они могут прогнозироваться и вызываются объективными причинами накопления факторов возникновения кризиса - потребности реструктуризации производства, изменения структуры интересов под воздействием научно-технического прогресса. Неожиданные кризисы часто бывают результатом или грубых ошибок в управлении, или каких-либо природных явлений, или экономической зависимости, способствующей расширению и распространению локальных кризисов.

Разновидностью предсказуемых кризисов является циклический кризис. Он может возникать периодически и имеет известные фазы своего наступления и протекания.

Существуют также кризисы явные и латентные. Первые протекают заметно и легко обнаруживаются. Вторые являются скрытыми, протекают относительно незаметно и поэтому наиболее опасны.

Фактор времени в кризисных ситуациях играет важную роль. Затяжные кризисы, как правило, проходят болезненно и сложно. Они часто являются следствием неумения управлять кризисными ситуациями, непониманием сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий.

Обобщая кризисы можно классифицировать по нескольким основаниям:

- по объектам, в которых действует закономерность циклического развития (экономические, социальные, политические и т.д.)

- по своему характеру. Кризисы могут предшествовать новому этапу в развитии организации либо ее гибели, распаду, действовать независимо от других кризисов - либо совпадать, взаимодействовать с ними, выступать как неизбежная закономерная повторяющаяся фаза цикла - либо как случайный результат стихийного бедствия, крупной ошибки. Могут быть латентными и явными.

- по длительности (краткосрочные, среднесрочные и т.д.) [А.Б. Крутик, А.И. Муравьев. Антикризисный менеджмент. - СПб: Питер, 2001. - 14 с.]

Практика показывает, что кризисы не только возможны, они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общего развития или развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы и кризисное развитие. Это могут быть факторы внешние и внутренние, общие и специфические.

Возможно такое положение, при котором организация входит в глубокий кризис даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке. Причиной также могут быть внутренние факторы развития, такие, как деловые и социально-психологические конфликты, неэффективная организация работы, низкий профессионализм персонала, старение технологии, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, неудачный маркетинг и многие другие.

Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это не может не отражаться на состоянии отдельной организации. Но на каждой это отражается по-разному. Все зависит от характера организации и области ее деятельности (государственная, частная, крупная, малая, коммерческая, производственная и пр.), а также от ее внутреннего состояния (экономический потенциал, профессионализм управления, персонал, социальная атмосфера и др.). Организация может успешно противодействовать внешним кризисным явлениям или, наоборот, реагировать на них в сторону усиления отрицательных последствий в собственном состоянии.

Для каждой организации существует свое соотношение внешних и внутренних факторов кризиса. И это в практике управления должно быть предметом специального анализа. При возникновении кризиса в России наблюдалась весьма заметная картина дифференциации различных организаций по степени проявления собственного кризиса. Одни оказались буквально мгновенно на грани разрушения и исчезновения, другие долгое время сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят возможности использовать положение во благо себе, процветать, может быть временно, в общих кризисных явлениях. Это можно объяснить многими причинами. Среди них такие: антикризисный потенциал, профессиональное управление, стечение обстоятельств, повышенная экономическая активность и удачный риск. Все это внутренние факторы, которые противостоят внешним факторам и используются для их нейтрализации.

Факторы возникновения кризисов в организации могут быть различными. Но очень важно видеть симптомы кризисного развития, чтобы иметь возможность своевременно запускать в действие программы антикризисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса.

Фактор кризиса - событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса.

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооруженности, финансового состояния или таких, как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и другие могут характеризовать положение производственной организации относительно наступления кризиса. Большую роль играет анализ финансово-экономических и социально-экономических показателей. Симптомом кризиса является как состояние показателя, так и тенденции его изменения. При этом состояние показателей может оцениваться и относительно установленной нормативной величины (допуски изменений), и относительно друг друга.

Симптомом кризисного развития может быть либо несоответствие показателей закономерным соотношениям либо временные параметры, например темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. Если этого не происходит, увеличивается опасность кризиса.

Симптомы не всегда отражают причины кризиса. Причины нередко кроются глубже внешнего проявления кризисных признаков. Симптом - это первоначальное, внешнее проявление кризисных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить. Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам. Причина кризиса - события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса. [Антикризисное управление. Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФА-М, 2000. - с.104]

В организации факторами кризиса могут рассматриваться снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, старение технических средств, большая задолженность по кредитам. Причиной могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса - появление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и др.

Кризисы различны, и управление ими может быть различным. Это многообразие помимо прочего проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - проблемы и предполагаемые и реальные факты кризиса, т. е. все проявления совокупного обострения противоречий, создающих опасность проявления этого обострения, наступления кризиса.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации. В нашей стране можно говорить про управление в условиях риска о любом предприятии, так как внешняя нестабильная обстановка уже сама по себе является фактором риска. Поэтому антикризисное управление применимо и его необходимо применять на любом предприятии, даже финансово стабильном.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

- к кризисам можно и необходимо готовиться;

- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; их в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать - тем самым их можно смягчать;

- кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

- управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства, управление процессами выхода из кризиса способно ускорять наступление стабильности и минимизировать последствия кризиса;

Успех антикризисного управления во многом зависит от того, удалось ли менеджерам фирмы своевременно обнаружить проявление симптомов, с которых начинается движение к кризисному переломному состоянию компании. Раннее обнаружение таких событий возможно лишь в том случае, если аналитические службы фирмы ведут постоянное слежение за множеством сигналов, поступающих из внешней среды, а также сигналов о состоянии процессов, протекающих в самой фирме. Необходимо четко отслеживать и анализировать показатели состояния макро-микросреды и на их основе корректировать задачи, цели фирмы; познавать экономические механизмы возникновения кризисной ситуации и создавать системы сканирования внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса. Оперативно оценивать и анализировать состояние фирмы, выявлять возможности наступления несостоятельности. Разрабатывать предпочтительную политику поведения в условиях наступления кризиса и вывода из него фирмы. И главное - постоянно учитывать риск предпринимательской деятельности и вырабатывать меры по его снижению. [А.Б. Крутик, А.И. Муравьев. Антикризисный менеджмент. Превентивные методы управления. - СПб: Питер, 2001. - c. 24-25]

Поскольку и внешняя, и внутренняя среды фирмы динамичны, кризисные симптомы могут проявиться в любой момент. Поэтому важнейшим принципом стратегического антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция на эти симптомы.

После того как менеджеры проанализировали внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, они могут определить стратегию, которой будут следовать. При выходе из кризиса мы не можем использовать все известные основные стратегические альтернативы (хотя есть множество вариантов каждой). У нас есть только два возможных варианта. Первый - это стратегия сокращения. Стратегию сокращения чаще всего считают стратегией последнего средства. Фактически для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации деятельности. После сокращения, а часто и ликвидации, возможно также применение инжиниринга как средства антикризисного управления. В рамках этой стратегии может быть использовано несколько вариантов действия. Например, «отсечение лишнего» - отделение от фирмы некоторых подразделений или видов деятельности, или сокращение или переориентация деятельности для увеличения прибыли, или ликвидация - очень радикальный вариант сокращения (полная распродажа материальных запасов, активов организации и роспуск персонала). Приостановление деятельности применяется в зрелых организациях, когда фирма в основном удовлетворена своим положением, когда ее технология устоялась и статична, или на предприятиях, которые в период своего становления захвачены кризисом и занимаю выжидательную политику. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии сокращения, скорее всего она сможет либо продолжить свое развитие по намеченному ранее плану, либо перепрофилироваться с меньшими потерями. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или для спасения организации.

Второй вариант - это стратегия роста. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных, например, с учетом инфляции. Стратегия роста осуществляется путем повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем предыдущих показателей. Она применяется в развивающихся отраслях и в организациях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять руководители, стремящиеся к диверсификации фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнацию в неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации может привести к отсутствию прибыли. Странно, но многие инвесторы и акционеры выбирают стратегию роста, особенно краткосрочного, как возможность прироста благосостояния и, предпочитая ее, получают растянутое во времени разорение. Рост может быть внутренним и внешним. Например, внутренний - это расширение ассортимента товара, а внешний - это вертикальная или горизонтальная диверсификация, рост в смежных отраслях или рост может привести к конгломератам (объединению фирм в несвязанных областях).

Можно предположить стратегию сочетания этих вариантов. Скорее всего, на это способны только крупные компании, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания - это комбинация двух перечисленных стратегий. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, менеджеры высшего звена должны иметь четкую концепцию фирмы и ее будущего. Предпочтение какому-либо варианту часто ограничивает будущую стратегию. Крупные компании могут сочетать рост и сокращение в разных своих подразделения. Хотя это и требует больших затрат на исследования и моделирования возможных результатов. [E.В. Новоселов, В.И. Романчин, А.С. Тарапанов, Г.А. Харламов. Введение в специальность «Антикризисное управление».- М.: "Дело", 2001. - с. 40-48]

Оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д. Важно, чтобы оперативные мероприятия были взаимосвязаны со стратегическими. Если оперативные мероприятия по выходу из кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений. Для этого необходимо:

- окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление надо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

При выборе стратегии менеджеру надо руководствоваться разнообразными факторами. Основные из них: это возможный риск, надо определить какой уровень риска руководство считает приемлемым (риск, конечно, составляющая жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию); знание прошлых стратегий, сознательно или бессознательно, но руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, уже выбранных фирмой; реакция владельцев, владельцы акций могут просто отказаться от выбранной стратегии; и фактор времени, самое дорогое что есть у компании в период кризиса, при принятии решений он может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу компании.

Кризис многогранен, заранее невозможно предугадать какой стороной он повернется к организации. Задача антикризисного управления вовремя идентифицировать кризис и используя арсенал доступных средств (внутреннего и внешнего потенциала фирмы) как можно безболезненней преодолеть его и начать новый этап в развитие компании.

Библиография

1. Игорь Ансофф. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 1999.

2. О.С. Виханский. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 1999.

3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: ЮНИТИ, 1998.

4. Ивлев В.А., Попова Т.В. Организация и реорганизация деятельности предприятия. Компьютер ПРЕСС, 1996, июнь.

5. Е.В. Новоселов, В.И. Романчин, А.С. Тарапанов, Г.А. Харламов. Введение в специальность <Антикризисное управление>.- М.: "Дело", 2001.

6. А.Б. Крутик, А.И. Муравьев. Антикризисный менеджмент. Превентивные методы управления. - СПб: Питер, 2001.

7. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учебное пособие. - СПб.: Михайлова В.А., 1999.

8.  Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2000.

 Кокорина Д.Б.

Связаться с разработчиками:    Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Новая аналитика в Телеграм-канале: BRANDR